Lebih memaknai "efisiensi" melalui sudut pandang akuntansi publik

Solo (ANTARA) - Dalam kerangka teoritis akuntansi publik, efisiensi dikonseptualisasikan sebagai rasionalisasi alokasi sumber daya yang terbatas guna memaksimalkan luaran (output) organisasi (Mardiasmo, 2009; Jones & Pendlebury, 2010; Pollitt & Bouckaert, 2011).

Kendati demikian, artikulasi efisiensi secara komprehensif tidak dapat dioperasionalkan secara parsial maupun reduksionis. Pemaksaan paradigma efisiensi tanpa mengintegrasikan prinsip keadilan distributif justru berpotensi menginduksi anomali struktural serta disfungsi sistemik (Broadbent & Guthrie, 2008).

Kondisi tersebut pada gilirannya akan mendegradasi keberlanjutan tata kelola dan menginterupsi pencapaian tujuan strategis organisasi secara mendasar.

Akuntansi publik menempatkan perilaku manajerial sebagai determinan utama keberhasilan strategi efisiensi organisasi. Manajer publik bertanggung jawab mengelola sumber daya, membangun komunikasi yang efektif antara pimpinan dan staf, serta memastikan pemahaman atas arah kebijakan organisasi (Merchant & Van der Stede, 2017).

Efisiensi yang sehat bukan sekadar pemotongan biaya, melainkan refleksi dari kapasitas manajerial dalam mengeliminasi aktivitas tanpa nilai tambah (non-value-added activities), menyederhanakan rantai komando, dan menyalurkan sumber daya ke bidang prioritas (Goddard, 2005).

Implikasi dari perilaku manajerial yang efisien adalah terciptanya organisasi publik yang lincah (agile) dan responsif terhadap kebutuhan pemangku kepentingan. Selain itu, pembagian beban kerja dilakukan secara terukur yang berfokus pada peningkatan kinerja pegawai secara berkelanjutan.

Dengan demikian, efisiensi dalam akuntansi publik merupakan sistem perilaku manajerial yang menjaga keseimbangan antara produktivitas, keadilan distributif, dan kesejahteraan internal pegawai (Bastian, 2010).

Peningkatan efisiensi dalam konteks akuntansi publik memberikan implikasi sistemik yang luas terhadap dinamika operasional institusi. Akselerasi dan responsivitas akses pelayanan publik yang terwujud melalui proses efisiensi terbukti mampu mengeskalasi tingkat kepercayaan publik secara signifikan (Bouckaert & Van de Walle, 2003).

Dari aspek rasionalisasi fiskal, optimasi efisiensi memfasilitasi reorientasi alokasi sumber daya finansial menuju sektor-sektor prioritas yang bersifat krusial (Bastian, 2010). Konvergensi antara peningkatan kualitas pelayanan dan efektivitas alokasi anggaran tersebut pada gilirannya secara fundamental memperkokoh legitimasi eksternal organisasi di mata pemangku kepentingan.

Secara konseptual, digitalisasi layanan publik berpijak pada asumsi ideal bahwa teknologi mampu mereduksi hambatan birokrasi konvensional, seperti jarak tempuh, waktu tunggu, dan prosedur yang berbelit. Integrasi teknologi informasi diproyeksikan dapat menekan biaya transaksi secara signifikan melalui pemrosesan data berbasis daring, sehingga interaksi tatap muka hanya diperlukan pada tahap verifikasi akhir (Dwiyanto, 2010).

Berdasarkan kerangka teoritis tersebut, pemanfaatan teknologi digital secara normatif diposisikan sebagai instrumen ideal yang efektif untuk mengatasi kerumitan tata kelola pelayanan publik.
Di sisi lain, efisiensi organisasi faktanya berhadapan dengan kompleksitas hambatan struktural. Banyak institusi publik masih terperangkap dalam patologi red tape dan rigiditas birokrasi yang membatasi kelincahan operasional organisasi (Bozeman, 2000).

Tumpang-tindih prosedur, rantai administrasi yang panjang, serta inkonsistensi dinamika regulasi secara berkesinambungan menjadi determinan utama pemicu ketidakpuasan publik (Rainey, 2014). Selain faktor-faktor sistemik tersebut, keterbatasan kompetensi teknis, disparitas literasi digital, serta maraknya aplikasi digital yang terfragmentasi dan tidak terintegrasi secara interoperabel di kalangan pegawai secara signifikan mereduksi efektivitas pelaksanaan berbagai program kegiatan strategis (Prasojo & Rudita, 2014).

Meskipun efisiensi operasional menjadi tuntutan yang krusial, investasi terhadap pengembangan kinerja dan jenjang karier pegawai harus tetap ditempatkan sebagai prioritas strategis (Berman et al., 2019). Dengan kata lain, paradigma efisiensi tidak boleh direduksi menjadi dalih yang justru menghambat pegawai untuk terus maju dan berkembang dalam lintasan kariernya (Sedarmayanti, 2017).

Hal ini dikarenakan pegawaiyang kompeten dan adaptif merupakan modal manusia (human capital) yang paling berperan dalam merespons disrupsi dan kompleksitas tantangan pelayanan publik kontemporer (Noe et al., 2017). Secara empiris, pengabaian terhadap aspek pengembangan sumber daya manusia dapat mendegradasi motivasi intrinsik dan komitmen afektif pegawai, yang berisiko memicu stagnasi produktivitas serta fenomena kelelahan kerja (burnout) (Miao et al., 2013).

Organisasi yang secara konsisten memfasilitasi peningkatan kapabilitas pegawainya terbukti memiliki kapasitas inovasi dan kelincahan organisasi (organizational agility) yang lebih tinggi dalam memecahkan kebuntuan birokrasi.

Ini berarti tujuan efisiensi akan sulit tercapai jika organisasi hanya berfokus pada rasionalisasi financial, efisiensi perlu diimbangi dengan optimalisasi potensi pegawai untuk menciptakan nilai secara berkelanjutan (Moore, 1995).

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa implementasi strategi efisiensi berpotensi mengagalkan pencapaian tujuan strategis organisasi yangmemicu ketidakpuasan publik apabila kebijakan tersebut membatasi pengembangan kapasitas sumber daya manusia.

Dalam upaya mewujudkan tata kelola yang optimal, akselerasi kecepatan siklus pengelolaan keuangan harus ditempatkan sebagai salah satu prioritas ketika organisasi melakukan efisiensi. Selama ini, manifestasi dari kegagalan efisiensi justru sering terrefleksi pada kelambatan siklus keuangan, di mana kompleksitas prosedur dan verifikasi yang kaku serta lemahnya koordinasi antarunit secara signifikan memicu stagnasi pada laju penyerapan anggaran (Mardiasmo, 2009).

Jika kecepatan siklus finansial ini tidak menjadi fokus utama dalam agenda efisiensi organisasi, hambatan struktural akan terus membawa implikasi sistemik berupa penundaan eksekusi program kerja, disrupsi fungsi manajemen operasional, hingga kegagalan pencapaian tujuan organisasi.

Lebih lanjut, pada tingkat individual, kelambatan siklus ini menempatkan pegawai dalam tekanan ganda akibat kontradiksi yang tajam antara tuntutan akselerasi pencapaian target kinerja dari pimpinan dan rigiditas aturan pencairan anggaran yang lamban (Rainey, 2014). Oleh karena itu, inisiatif efisiensi tidak boleh hanya bertumpu pada rasionalisasi biaya atau struktur, melainkan wajib mencakup debirokratisasi tata kelola keuangan agar organisasi dapat bergerak lebih lincah dan responsif.

Menariknya, paradoks efisiensi ini tidak hanya terjadi pada lembaga pemerintah, melainkan juga pada institusi swasta. Konsep institutional isomorphism menjelaskan bagaimana organisasi swasta, seperti lembaga pendidikan atau penyedia layanan kesehatan, dapat mengadopsi struktur dan pola birokrasi kaku yang menyerupai sektor pemerintahan (DiMaggio & Powell, 1983).

Prosedur pencairan dana yang panjang serta pengambilan keputusan yang tersentralisasi tidak hanya membuat organisasi swasta tersebut kehilangan kelincahan operasionalnya, tetapi juga merambat pada stagnasi manajemen sumber daya manusia.

Dalam konteks ini, rigiditas struktural sering kali bermanifestasi pada pembatasan jenjang karier dan hambatan terhadap optimalisasi kinerja pegawai (Robbins & Judge, 2019). Sistem evaluasi yang terlalu prosedural cenderung membelenggu inovasi individu, sehingga promosi dan pengembangan karier lebih didikte oleh kepatuhan administratif demi legitimasi institusional ketimbang capaian meritokrasi dan kinerja yang substantif (Meyer & Rowan, 1977).

Alih-alih bergerak lincah seperti entitas swasta pada umumnya, mereka justru terjebak dalam rutinitas birokrasi yang lamban dan iklim kerja yang memicu demotivasi. Hal ini membuktikan bahwa efisiensi organisasi baik dalam aspek kelancaran operasional maupun dukungan terhadap pengembangan karier pegawainya tidak semata-mata ditentukan oleh status kepemilikan (publik atau swasta), melainkan oleh sistem tata kelola dan perilaku manajerial yang diterapkan di dalamnya.

Di samping hambatan struktural umum, kekakuan regulasidan budaya "serba terikat aturan" menjadi salah satu perusak utama kapasitas inovasi pekerja. Regulasi yang bertumpuk serta berorientasi semata-mata pada kepatuhan formalitas (procedural compliance) menciptakan suasana kecemasan hukum dan ketakutan mengambil risiko (risk aversion) di kalangan pegawai (Bozeman, 2000; Rainey, 2014).

Budaya ini juga menyusup ke sektor swasta melalui proses isomorfisme koersif (DiMaggio & Powell, 1983). Demi menyelaraskan diri dengan tuntutan regulasi pemerintah dan standar kepatuhan publik, organisasi swasta kerap mengadopsi struktur birokratis yang tak kalah kaku. Robert K. Merton (1940) mengidentifikasi fenomena ini sebagai trained incapacity (ketidakmampuan yang terlatih), di mana tenaga kerja, baik di sektor publik maupun swasta dilatih untuk sangat patuh pada prosedur borikrasi yang kaku, panjang, dan berjenjang yang akhirnya mereka kehilangan kemampuan adaptasi, fleksibilitas, inovasi, dan keberanian berimprovisasi ketika berhadapan dengan dinamika lapangan.

Guna mengatasi kompleksitas problematika efisiensi, baik di sektor publik maupun swasta, tata kelola keorganisasian masa depan diharapkan mampu mereorientasi paradigma efisiensi dari sekadar kepatuhan prosedural yang kaku menuju pemaknaan holistik yang berorientasi pada penciptaan nilai (public and stakeholder value).

Debirokratisasi rantai administrasi dan simplifikasi prosedur keuangan di kedua sektor tersebut diharapkan dapat mengeliminasi kelambatan siklus operasional, sehingga pencapaian efisiensi tidak lagi mengorbankan ketepatan waktu eksekusi program.

Di samping itu, penguatan kapasitas sumber daya manusia melalui akselerasi literasi digital diharapkan mampu mengikis patologi trained incapacity, yang selama ini menjadi sumber utama inefisiensi dan hambatan inovasi di lapangan. Selaras dengan hal tersebut, arsitektur organisasi masa depan juga harus membongkar hambatan struktural yang selama ini membatasi jenjang karier dan mengebiri potensi kinerja pekerja.

Efisiensi tidak boleh lagi dijadikan justifikasi untuk mempertahankan sistem evaluasi yang kaku; sebaliknya, tata kelola yang efisien harus bertindak sebagai katalisator bagi ekosistem kerja yang meritokratis, di mana setiap pegawai difasilitasi untuk berkinerja secara maksimal dan berkembang tanpa terbelenggu oleh hambatan administratif (Armstrong & Taylor, 2020).

Pada akhirnya, sintesis antara efisiensi substansial, fleksibilitas operasional, optimalisasi potensi pegawai, dan keadilan distributif diharapkan dapat terwujud demi mengukuhkan kembali kepercayaan serta legitimasi pemangku kepentingan secara berkelanjutan.

*Peneliti Pusat pengembangan Akuntansi & Tax Center UMS

Oleh Mahameru Rosy Rochmatullah*/Aris Wasita

COPYRIGHT © ANTARA 2026

Dilarang keras mengambil konten, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk AI di situs web ini tanpa izin tertulis dari Kantor Berita ANTARA.